Hay un vídeo muy antiguo, de baja calidad, que me gusta mucho!!. Lo encuentro GENIAL, y lo he usado muchas veces en clases, y/o presentaciones. Creo que resume muy bien muchos conceptos. Se los dejo a continuación, para que se forjen su propia impresión:
Espero que hayan coincidido con mi juicio.
Estos dos ejecutivos, lo más probable es que vayan a un compromiso muy importante, y su automóvil en panne, no les permitirá alcanzar sus objetivos. Pero si no se hubieran quedado en panne, ni siquiera estarían visualizando que podían quedarse en panne porque las tuercas se estaban soltando, y no tenían revisiones periódicas. Al menos "en panne" se visualiza el tremendo costo de oportunidad que implica estar detenido, y no lograr el destino.
Pero incluso saliendo de esa situación, ¿se valora el tremendo aporte que hizo el mecánico para tomar su número y retenerlo a su lado para que esté ahí cuando sea necesario, o bien planificar para que no sea necesario apretar una tuerca en instancias no planificadas?.
Generalmente al analizar la gestión de un Director externo, o Director en general, es pensar "sólo viene una vez al mes y se le paga X de dieta"....y de ahí vienen los cálculos de la regla del 3, y sacan cual sería la renta de se Director al mes. Nadie ve las horas dedicadas fuera de la sesión, en leer, consultar con terceros opciones legales, cálculos propios, networking con la administración y otros directores. Pero eso sólo suma sólo "HH", y el trabajo y responsabilidad de un Director no está ahí, siendo lo más importante, SABER CUAL TUERCA APRETAR; ahí está la diferencia.
Generalmente al analizar la gestión de un Director es pensar "sólo viene una vez al mes y se le paga X de dieta"....
En Argentina, PwC apoya la formación de Directores a través de su centro de formación IAE Business School (http://catedrapwciae.com.ar/), y ya el año 2015 realizaron un Estudio respecto al valor de la institución del DIRECTORIO como cuerpo. Lograron llegar a las siguientes conclusiones:
El Directorio que se involucra activamente en ciertas decisiones clave (la estrategia, el análisis de riesgos, el financiamiento a largo plazo y el nombramiento del CEO) mejora la performance de la empresa y su participación influye sobre el retorno % de la acción y/o ROE.
El involucramiento activo del Directorio y del CEO en la elaboración de la estrategia mejora la performance de las empresas. Se mide el efecto y se levanta evidencia de que el involucramiento del DIRECTORIO y CEO junto con su equipo de gerentes en dicho proceso influye sobre el Beta de la acción (factor multiplicador de la generación de valor).
Los resultados indican que el involucramiento óptimo del Directorio en el Plan Estratégico influye de forma muy positiva en el impacto sobre el Beta (factor multiplicador de la generación de valor), no encontrándose casos de pequeños aportes marginales, sino significativos, pero tampoco efectos profundos, sino efectos estables significativos de efectos en el Beta.
Es decir, la función de un Director ya no solo se trata de asistir una vez al mes para conversar sobre los planes que se tienen y tratar de resolver un par de problemas. Hoy los directores tienen roles claves para darle valor agregado a las compañías.
Uno de estos roles es vigilar que las empresas puedan cumplir con sus estrategias para crecer y obtener las utilidades esperadas. El Director tiene que actuar como "abogado del diablo" frente al gerente general que deberá convencerlo para que gane su voto frente a un plan presentado.
Otra función, no menos importante es la de retener y atraer a los mejores talentos a la empresa, que es un punto de mucha importancia para cualquier organización que esté interesada en alcanzar sus metas trazadas.
Pero donde es desafío es aún mayor, y donde el efecto en el BETA si puede ser PROFUNDO, es en las "empresas familiares".
Quizás una de las características comunes de las "empresas familiares eficientes" (y que es en muchos casos la clave de su éxito), es que éstas por lo general se manejan con un directorio independiente y ejecutivo, con las facultades suficientes para dirigir la gestión, fiscalización y llevar adelante las políticas de la empresa.
Sin embargo, esta situación es difícil de notar y aceptar por los socios-gerentes de dichas empresas, que de forma personal manejan a su criterio las operaciones y el día a día, sin tomar en cuenta que la asistencia externa puede contribuir significativamente al éxito de la empresa familiar. Es usual encontrar cierta reserva con la idea de introducir extraños en los puestos claves de la organización, pues en la mayoría de los casos, los socios de la empresa que gestionan desde la administración, según sus propios objetivos, experiencia y escala de prioridades, no toma en cuenta la relevancia de este aspecto, y se considera que el éxito obtenido no es fruto del Directorio. Por ello, es común observar que la idea de introducir directores independientes y adoptar un sistema de gestión más descentralizado, desconcentrando de ciertas responsabilidades y facultades a los socios-gerentes, sea considerada por éstos como una opción riesgosa, o en el mejor de los casos, innecesaria, y por lo tanto se considera que su remuneración pecunaria debe ser "accesoria", a pesar que una buena gestión pueda afectar el BETA de sus empresas en el Largo Plazo. También es una opción para que dichos cargos, sean ocupados por personas que deseen ocupar el sillón por prestigio, y en realidad sea sólo por "asistencia" (mejor aún, porque así se refuerza la creencia popular de la visión de un Director).
La tesis para optar a Magister de Control de Gestión de la FEN de Noviembre del 2015 de Constanza Vargas, hizo a través de fórmulas econométricas, un análisis para evaluar el desempeño de Empresas Familiares, y Sociedades Anónimas Abiertas (2000-2009), y el efecto de las remuneraciones de los Directorios.
Se construyó un panel de datos anuales sobre una amplia muestra de empresas que cotizan en la Bolsa de Comercio de Santiago para el periodo 2000-2009. En segundo lugar, se aplicó una regresión de efecto fijo, utilizando como variable dependiente dos medidas de desempeño corporativo – ROA y ROA ajustado por riesgo –, y como variables explicativas dos sets de variables: (i) variables de propiedad y gobierno corporativo, y (ii) variables de control adoptadas en investigaciones similares. Entre las primeras variables se consideraron el tipo de empresa (familiar/no familiar), la presencia de inversionistas institucionales en la propiedad accionaria, la afiliación a un grupo empresarial y la remuneración pagada al directorio (ajustada por activos totales). Entre las variables de control, se incluyeron el tamaño, la edad y el nivel de endeudamiento de cada firma.
La primera gran conclusión es que tomando como variable dependiente el ROA, LAS EMPRESAS FAMILIARES presentan un mejor desempeño financiero que las empresas no familiares, siendo esta evidencia consistente con aquella hallada por estudios previos en la materia. Este resultado es robusto al adoptar el ROA ajustado por riesgo como variable dependiente.
Entonces, es justamente en las "empresas familiares" donde el efecto apalancador de un Directorio, donde más reditúa. La invitación es a conformar Directorios Profesionales en las empresas familiares, afectando el BETA y a apostar por reclutar Directores Independientes que afecten su Propuesta de Valor positivamente, a valores pecunarios, que finalmente serán inmateriales si en dicha atracción y retención de talento, se logre reclutar a quienes puedan SABER CUAL TUERCA APRETAR.
Disclosure: dado mi carácter de Director en algunas sociedades, mi opinión tiene dichos sesgos.
Bueno, y no olvidar que si necesitas ayuda en este proceso, nos puedes escribir a contacto@blue-cg.com
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